導入生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的難易程度，不僅和開展項目前就能預測的因素（包括公司業(yè)務系統(tǒng)化的程度、產(chǎn)品數(shù)量及生產(chǎn)資源數(shù)量等）有關，而且和組織內各部門間的關系、計劃制訂者對導入系統(tǒng)的支持度有關。
1）判斷導入生產(chǎn)計劃系統(tǒng)難易度的基準
工廠生產(chǎn)管理業(yè)務系統(tǒng)化的現(xiàn)狀多種多樣，既有導入昂貴的ERP系統(tǒng)、借助MRP發(fā)送采購訂單和制造訂單，通過輸入實績，實現(xiàn)借助系統(tǒng)完成預定和實績管理的高端工廠；也有雖然已經(jīng)導入了ERP但沒有使用MRP，而是將必要的信息從ERP輸入到Excel，在系統(tǒng)外制定生產(chǎn)排程的工廠。
由于導入生產(chǎn)計劃系統(tǒng)需要物料構成表（BOM）、各品類的標準工藝流程以及標準作業(yè)時間，因此可以說擁有完備ERP系統(tǒng)基礎數(shù)據(jù)的工廠更容易導入生產(chǎn)計劃系統(tǒng)。但有的工廠基礎數(shù)據(jù)由Excel管理，且數(shù)據(jù)被分散在各個文件中，需要耗費工夫進行統(tǒng)合數(shù)據(jù)，像這樣的工廠在導入環(huán)境的準備上需要花費時間和精力。
同時，有的工廠產(chǎn)品數(shù)量繁多、工藝復雜，排程后的工作數(shù)數(shù)量龐大，一般情況下，它們的生產(chǎn)資源有諸多復雜的制約條件，導致計劃制訂者也操勞于尋找相對最優(yōu)的生產(chǎn)排程結果。反之產(chǎn)品數(shù)量少、工藝簡單，產(chǎn)能可以確保應對訂單的工廠就相對容易導入生產(chǎn)計劃系統(tǒng)。
因此，可以通過導入前的調研，獲取上面提到的導入生產(chǎn)計劃系統(tǒng)所必須的最基本信息，提前判斷導入項目的難易程度。
2）項目開始后才發(fā)現(xiàn)的組織內外的問題
但是即使提前獲得了產(chǎn)品、工藝等對生產(chǎn)排程來說必要的信息，也仍存在開始項目后導入難度變大的問題。這大多是由組織內和組織外的問題引起的。
導入生產(chǎn)計劃系統(tǒng)之際，公司內的各主體部門對于系統(tǒng)運行后的業(yè)務流程要達成一致，包括構成公司內業(yè)務流程的生產(chǎn)管理部門、制造部門和銷售部門等核心部門。之后基于銷售信息生成的生產(chǎn)排程會落實到制造指令，再落地到制造現(xiàn)場的作業(yè)，過程中要隨著時間點的推進及時采購必需的原料，是這樣一系列連續(xù)的流程。如果公司的部署受到個人或部門政治意圖的控制，或是部門內要求條例繁多、組織間垂直領導缺乏橫向協(xié)作，項目開始后必定有部門會成為瓶頸。
除此之外，公司內部業(yè)務還與公司和顧客、交易對象、外包商之間的關系有關。因此受供應鏈的制約，如果商業(yè)交易中的慣例發(fā)生改變，就無法穩(wěn)定獲取生產(chǎn)排程所需的必要信息；數(shù)據(jù)形式發(fā)生變化，就需要頻繁修改外部接口。
像這樣，組織的業(yè)務在整個供應鏈體系中承擔著傳遞物和信息的作用。由于項目開始前沒有將組織環(huán)境的現(xiàn)狀確切地匯總成文檔，因此一旦展開項目就可能會碰到大量意想不到的問題。
3）最優(yōu)先考慮多次運用
即使導入生產(chǎn)計劃系統(tǒng)時設置的參數(shù)很完美、制約條件比較完整，但這些設定歸根到底只是標準數(shù)值，在日益變化的生產(chǎn)環(huán)境中必會漸漸產(chǎn)生誤差。
雖然盡力靠近理想的排程結果是必要的，但無論是多么理想、多么完美的計劃，都要經(jīng)過現(xiàn)場進行執(zhí)行才有意義。
即使現(xiàn)在的計劃很完美，但下次排程時也要再基于意外情況進行調整，且影響排程的因素不僅存在于排程之前，也存在于排程之后。因此，在一定程度上放棄完美度，優(yōu)先以實際運用的方式應對更為現(xiàn)實。
換言之，我們的目標是自動生成的計劃可以做到80分，再通過手動調整、現(xiàn)場運用來達到更好的效果。如果不在一定程度上做出讓步，而是持續(xù)追求自動計算完美的數(shù)字，那實際運用也無法開始。
4)比較計劃和實績有著重要作用
對于按標準單位產(chǎn)能堆積的工作，生產(chǎn)計劃系統(tǒng)會通過設定參數(shù)反應其制約條件，一邊重新排序一邊進行負荷均衡化。系統(tǒng)可以制定不違背時間制約、理論上能夠實現(xiàn)的計劃，但從導入最初就100%不遺漏生產(chǎn)現(xiàn)場的制約條件進行設定是不可能的。
因此，比起理想主義的想法——輸出的結果應該能直接作為現(xiàn)場計劃進行執(zhí)行，現(xiàn)實操作中通過重新調整生產(chǎn)計劃，從而保證交貨盡量不延期這樣的想法更為實際。之后在導入開始時，為了以防萬一，可以留有余地，提前設定幾天的安全庫存。不斷實踐這一系列系統(tǒng)運用方式，再隨著磨合提升逐漸將參數(shù)調整得更為精確。
通過對比計劃和實績，確認進展情況有著重要意義。例如要制定一整周的計劃，制定計劃時顯示的數(shù)量都是基于現(xiàn)庫存量預測出的數(shù)量，相應地每次再輸入生產(chǎn)實績，實際庫存量就會產(chǎn)生變化。這樣制定下一整周的計劃時，就可以基于那時現(xiàn)有庫存的預測數(shù)據(jù)進行重新調整。
以計劃結果為基準，監(jiān)督實績的進展情況，盡可能發(fā)現(xiàn)會造成項目延期的情況，并提前安排對策。在剛開始運行系統(tǒng)時，我們就至少應以實現(xiàn)這一系列操作的反復運用為目標。因此不是從最初開始就追求具體到每一分鐘，而是選擇可以和最低限度的實績輸入方式進行對比的最小單位（例如天或班次等單位），從它們開始運用更為實際。
