做供應(yīng)鏈，您需要樹立庫存成本觀。庫存成本觀，不僅僅是說庫存是成本，而是說庫存很可能是企業(yè)最大成本，遠遠超過其他成本項目（原材料成本除外）。

庫存最明顯代價就是占用資金，這個可以在財務(wù)報表上看到。資金是企業(yè)血液，這個重要性不用多說，尤其在很多企業(yè)都不景氣的階段。

有一個經(jīng)驗值，庫存成本是其賬面價值的20-30%，這個可以作為參考值。ZARA認為其產(chǎn)品每日貶值0.7%，一個月貶值大約20%，這就是庫存的代價。對于服裝來說，一般產(chǎn)品的成本（成衣OEM總成本）約為售價的15-25%，但是產(chǎn)品因庫存積壓而季末打折，可能直接從正常的6-7折下調(diào)到2-3折，而行業(yè)物流費用率大概為2%，從這個數(shù)字就很容易理解ZARA的策略了。對于電子行業(yè)，庫存成本更大：一般元器件庫存時間超過半年基本上就等于報廢。此前有一篇關(guān)于HTC的庫存的報道寫的很形象：每當產(chǎn)品一下線，就像有一個定時****的秒表在滴答滴答響。

我有一次給一個企業(yè)做培訓，請他們回答他們的庫存成本有多大：

商品價格下降，市場行情走入下降通道，年度商品貶值30%，平均月貶值2.5%

如果要做活動促銷，平均會降價2-30%；

庫存占用資金利息：假設(shè)為10%每年，則每月約為0.8%，對于經(jīng)銷商，融資成本高，這個成本每月可達到1%；

倉儲成本：每月倉儲成本占標準售價的0.2-0.3%左右；

呆滯損失：庫存的呆滯占比為4-8%，如果要處理，一般要低于五折；

綜合評估，月庫存成本是其標準售價的6-8%。該公司與其經(jīng)銷商的庫存周轉(zhuǎn)月份數(shù)是4個月，國內(nèi)好的同行做到2個月，國外競爭者更短。經(jīng)銷商的庫存周轉(zhuǎn)時間平均為2個月，主要因為壓貨，經(jīng)銷商平均毛利6%，經(jīng)銷商凈利平均2%，庫存損失已經(jīng)大大超過凈利潤，如果把經(jīng)銷商的庫存控制到一個月內(nèi)，經(jīng)銷商的利潤就可能翻翻，至少邏輯上是這樣的。

當時該企業(yè)的一位計劃主管不明白為什么他們一家經(jīng)銷商每天開車去給自己的各個下屬點循環(huán)送貨，認為太浪費成本了，聽了這個數(shù)據(jù)分析她才恍然大悟。

以上是可以粗略量化的部分，庫存的影響還有很多不可量化部分。雖然不可量化，但是其負面影響卻不會因此消失。

人如果發(fā)胖，它的影響不只是在體重秤上，它對身體還有很多副作用：影響壽命、影響內(nèi)分泌、易發(fā)冠心病高血壓等（來源于百度）。企業(yè)庫存大，就好比人得了肥胖癥。企業(yè)庫存大，不僅僅是我們前面分析的損失，負面影響還有更多：

根據(jù)供應(yīng)鏈基本規(guī)律，庫存控制不住，缺貨/交付就控制不住，缺貨高會影響客戶信心，影響銷售收入，影響市場競爭力；

庫存很大，你推新品就會很忌憚：新品一上，老品只能深度打折；所以庫存太大會導致推新品節(jié)奏減緩，這個也會影響競爭力；

庫存導致打折影響品牌形象，影響市場定位，服裝界有很多例子了；

使得企業(yè)從主動經(jīng)營變?yōu)楸粍咏?jīng)營，企業(yè)很多決策的出發(fā)點不是為了市場，而是為了消化庫存，至少受到很多制約；

庫存越大，內(nèi)部吵架越厲害，內(nèi)部沖突越大，可能做計劃的都能夠體會到；

庫存當然也是必要的，零庫存只是一個夢想，本文也不否認庫存的必要性。但是當前大多數(shù)企業(yè)面對的問題還是庫存過量。企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)持有庫存成本觀，將庫存視為最大的成本，尤其是企業(yè)老板、銷售總監(jiān)、供應(yīng)鏈管理人員、企業(yè)計劃人員需要有這樣的認識。但很多時候大家因為各自的KPI而無暇顧及庫存，或者庫存考核采取連坐辦法，每個部門的庫存KPI權(quán)重并不大，庫存找不到責任人，所以企業(yè)要控制庫存實際上很難下手。我曾經(jīng)看到有一個企業(yè)采取分任務(wù)的做法，給每個業(yè)務(wù)部門分配了降低庫存任務(wù)，這佯做怎么能夠有效呢？！

絕大多數(shù)情況下，企業(yè)花費成本去降低庫存都是值得的。就像我總是引用ZARA的例子，一個倉庫往全球門店空運補貨，這個成本實在高，并且補貨頻率還很高，但是這是值得的。也就是我前面微信中所說，用看得見的成本去減少看不見的損失。

控制庫存一個比較好的做法是就是將庫存成本顯性化，確定一個每日損失比例，作為公司經(jīng)營的重要參數(shù)。如同ZARA每日貶值0.7%那樣，然后在管理會計的報表上扣減損失，以此計算利潤，并考核責任人。

我的一位朋友采取這樣的策略，把企業(yè)的庫存從1.4億元降低到不到4千萬，人員也從千人減少到300人，企業(yè)的銷售收入保持持平，盈利大增，員工也大都買了車。從這里可以看出，企業(yè)整體運作更精益了，不僅僅庫存下降，各項成本也都在下降，只不過這種優(yōu)化是投入信息化投入運營改善開始的，也就是在用看得見的成本去降低看不見的損失。