CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）協(xié)同、計劃、預(yù)測與補貨是一種供需協(xié)同式供應(yīng)鏈策略，可以利用物聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等數(shù)字化、智能化先進技術(shù)，跨越供應(yīng)鏈成員合作，更好的共同預(yù)測、計劃、執(zhí)行的方法。
行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，消費品行業(yè)50%的缺貨現(xiàn)象都是因為零售訂貨和補貨、預(yù)測流程的不到位造成的，25%是由于總體需求計劃和上游的短缺引起的，還有25%是因為貨物上架和補貨等店內(nèi)流程的不足引起的。
一句話，精確預(yù)測是至關(guān)重要的。缺貨所產(chǎn)生的成本會給企業(yè)帶來極為負面的影響。大約有一半的缺貨現(xiàn)象都會導(dǎo)致銷售收入的損失。
大多數(shù)的CPFR項目都是由零售商驅(qū)動的。但是，制造商發(fā)起的嘗試表明，如果制造供應(yīng)商能夠邁出第一步，效果就會有所不同。
制造商對客戶細分非常在行。該公司的產(chǎn)品部門的經(jīng)理們知道，懂技術(shù)的消費者不會像時尚主義者或那些平常只打打電話的人一樣買同樣的產(chǎn)品，這就是為什么許多制造商在全球范圍內(nèi)同時有很多個型號的產(chǎn)品在銷售。
但這樣一來，如果想知道哪些類型的產(chǎn)品該生產(chǎn)和銷售多少就有困難了。零售商貨架上的精確補貨顯得至關(guān)重要。如果一個消費者相中了某一產(chǎn)品，但在零售商那里沒有貨的話，她更有可能去購買一家競爭對手的產(chǎn)品。在這種情況下，制造商會面臨永遠失去這位顧客的風(fēng)險。
更何況，一個產(chǎn)品可能會因為各種配置的不同而出現(xiàn)多個SKU包裝，因此精確預(yù)測的難度就變得更高了。此外，新產(chǎn)品的快速推出也增加了復(fù)雜性：一般產(chǎn)品生命周期平均只有幾個月，甚至幾周。
一、啟動
制造商開始利用協(xié)同計劃、預(yù)測和補貨（CPFR）同零售商一道來改進銷售表現(xiàn)。
在開始實施CPFR之前，制造產(chǎn)品部門的銷售額是高度可變的，而且與客戶需求并不同步。制造商對產(chǎn)品的可視性只延續(xù)到零售商的配送中心，從零售商配送中心到商店的可視性則缺失了。預(yù)測的錯誤率非常高，導(dǎo)致缺貨現(xiàn)象非常多。制造商意識到他們需要提高與客戶間的協(xié)同性和預(yù)測能力，以便在這個高度價格敏感的市場上進行有效的競爭。
有著主管過CPFR實施的人員，被指派負責(zé)這個項目。制造商同一家零售商客戶進行了手工的CPFR協(xié)同性試驗，結(jié)果顯示出了很大的潛力，于是制造商開始實施了一個大型的CPFR項目，同時全企業(yè)范圍都向以客戶為中心的運營團隊轉(zhuǎn)變。這些團隊是圍繞著消費零售商等主要客戶而建立起來的。
這個項目的目標是要把預(yù)測錯誤率降低一半，存貨水平減少30%，渠道存貨減少50%，準時送貨率提高30%。為了達到這些目標，這個部門的經(jīng)理人們知道他們必須和零售商共享包括預(yù)測、存貨、銷售，直接到零售商貨架上的銷售和、促銷、產(chǎn)品計劃和例外情況在內(nèi)的實時數(shù)據(jù)和計劃。
CPFR是一種在客戶需求計劃和執(zhí)行過程中將多個交易方的情報相結(jié)合，來提高準確性的商務(wù)模式。這種模式是從1995年沃爾瑪公司和Waner Lambert公司之間進行的、被稱作“協(xié)同預(yù)測和補貨”（CFAR）的試驗項目開始的。1997年，非官方行業(yè)間商務(wù)解決方案協(xié)會（VICS）推出了這種CPFR模式，并在1998年出版了第一批的CPFR指導(dǎo)性條款。從那以后，有超過幾千家企業(yè)已經(jīng)實施了這種流程。
CPFR的好處包括幫助把零售店現(xiàn)貨持有水平提高了2～8個百分點，供應(yīng)鏈存貨水平也降低了10％～40％。但同時也出現(xiàn)了一些障礙，比如信息交換實時協(xié)調(diào)方面的困難、在安裝和人員方面的巨大投入、CPFR本身流程密集型的特點、缺少可量性，以及需要對參與各方的變化進行同步協(xié)調(diào)等等。
制造商希望，CPFR的成功實施可以把產(chǎn)品的分類管理同供應(yīng)鏈計劃和執(zhí)行流程聯(lián)系在一起，從而提高產(chǎn)品的可獲得性，同時還減少運輸、物流和存貨方面的成本。不過他們也意識到，如果要轉(zhuǎn)向CPFR，相關(guān)各方的溝通方式要進行根本的改變，成功與否取決于各參與企業(yè)結(jié)構(gòu)和商業(yè)流程的協(xié)同變化。
二、試點
制造商的CPFR項目最終證明是一次耗時的、艱苦的工作。CPFR不僅需要同零售商關(guān)系的本質(zhì)發(fā)生根本性的變化，而且各參預(yù)方的經(jīng)營方式也要發(fā)生變化。CPFR需要從根本上對企業(yè)的商務(wù)戰(zhàn)略做出改變以強調(diào)協(xié)同性。制造商和客戶企業(yè)必須要建立共同的目標并就共同分享那些信息而達成一致，并采用能夠支持實時信息的系統(tǒng)。
這一點對團隊來說并非易事。對每一個客戶來說，這種涉及公司架構(gòu)和企業(yè)文化的改變都需要數(shù)月的時間。
利用早先就制定好的CPFR實施計劃，制造商團隊和一家選定的零售商一道，就服務(wù)水平、衡量標準和持久改進的計劃等事項達成了協(xié)議。在選擇試點零售商的時候，該團隊就考慮了這家零售商的文化以及和制造商之間的關(guān)系等問題。這家零售商的文化與供應(yīng)商之間沒有敵對關(guān)系。制造商必須通過短期內(nèi)作出改進來向這家零售商證明，長期的協(xié)同關(guān)系對其是有益的。制造商利用這家客戶的渠道內(nèi)存貨信息，做到在客戶下訂單之前就能預(yù)見到零售商貨物的短缺并提前把產(chǎn)品準備好，這家零售商對此感到非常驚訝。
在剛開始的前六周時間內(nèi)，制造商團隊注重通過每天開會討論每一個訂單的方法去解決存在的交貨問題，在準時交貨方面的作出改進以獲取信任。隨著短期時間內(nèi)補貨流程的改進，與零售商間的關(guān)系也就得到了改善，制造商也向客戶證明他們能夠共同合作，在不增加庫存的情況下找出改進工作的方式。只有這時，雙方才建立了共同的目標，采取共同的措施，建立正式的聯(lián)絡(luò)點和對等的合作關(guān)系。
雙方然后就制定了目標交貨時間和存貨水平。零售商的高級管理層也同意對自己企業(yè)的流程、組織和技術(shù)做出必要的改變，雙方共同制定了一個主協(xié)議和聯(lián)合商務(wù)計劃，并隨著環(huán)境的變化不斷對這個計劃進行總結(jié)和調(diào)整。
制造商和零售商共同審查各自的衡量標準（比如，零售商考察預(yù)測情況而制造商考察交貨的情況；零售商考評存貨，制造商則考評訂單變化的情況）。
他們也利用CPFR標準流程來決定需要衡量的指標。他們還共同使用六西格瑪法來找出缺貨的原因。最后他們商定需要監(jiān)測以下事項：產(chǎn)品可獲得性、訂單確認、準時交貨表現(xiàn)、訂單數(shù)量的彈性、銷售、存貨、訂單變化和訂單準確率。
三、會議
為了使計劃、預(yù)測和補貨流程更加合理，制造商的團隊在供應(yīng)鏈上的多個環(huán)節(jié)都建立了正式的聯(lián)絡(luò)流程。這些流程包括每周一次的總結(jié)。在每周舉行一次的協(xié)同計劃會議上，制造商和零售商共同回顧補貨、以前/當(dāng)前星期的銷售、存貨和延期交貨訂單等情況。此外，雙方還建立了一個新的流程讓市場營銷和財務(wù)部門能夠進行持續(xù)的對話。定期的電話會議可以使協(xié)同作用持續(xù)下去，而參與的團隊每六周的時間則會舉行一次面對面地會議。下面是他們相關(guān)活動的一個例子。
第一周：營運總結(jié)。主要是對上一個月的表現(xiàn)進行回顧。每個會議的前20分鐘主要處理戰(zhàn)術(shù)問題，回顧前面幾周所發(fā)生的積極的或反面的事件。會議的其余時間則會關(guān)注前一段時間所發(fā)生事件的戰(zhàn)略影響，以及對未來預(yù)測的影響。
第二周：預(yù)測。每個月的第二周，這些團隊都會進行協(xié)同性的預(yù)測。在實施CPFR之前，零售商都是在本周快結(jié)束的時候進行預(yù)測，而制造商則在本周的早些時候就制定了計劃。制造商說服了零售商將它的計劃周期提前了兩到三天，從而消除了長達7周的預(yù)測滯后的現(xiàn)象，因為以前這些預(yù)測只有等到制造商下一個月的計劃周期才能被考慮進去。
到了周一，零售商先提交自己下月的預(yù)測。周二制造商再提交該公司的預(yù)測。在周三舉行的每周例會上，兩個企業(yè)的團隊共同逐個解決所存在的分歧。同時參會的營銷分析師則能夠立即解決相關(guān)的分歧問題。
第三周，流程改進。制造商和零售商共同檢查在營運總結(jié)中發(fā)現(xiàn)的問題，并制定相應(yīng)的措施。他們還會共同對流程進行評估，看誰的流程是正確的，未來應(yīng)該遵守哪些規(guī)則。這就讓他們可以更有效地進行計劃，討論補貨的規(guī)定。他們也會總結(jié)什么東西是有用的，什么是無用的；錯失了什么或什么事情進展得很好。隨后他們就會做出更多的改變來完善協(xié)同流程。
第四周：財務(wù)影響。財務(wù)經(jīng)理會和客戶服務(wù)團隊一同參會，以討論CPFR流程的財務(wù)影響。這一點很有意義，因為這樣就容易注意到CPFR對各參與方期末財務(wù)目標的影響了。像制造商這樣的公司需要預(yù)測嚴格時間范圍內(nèi)的財務(wù)結(jié)果。CPFR可以使制造公司增加或減少出貨量或庫存量，企業(yè)因此能夠謹慎地對一個財季進行計劃，以便對盈利、損失和資產(chǎn)負債表項目做出更加準確的預(yù)測。
四、重組
CPFR團隊對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行了重新定義，以更加注重協(xié)同性的伙伴關(guān)系。其中一個重要步驟就是建立基于客戶的運營團隊。以前主要為銷售部門服務(wù)的不同職能部門，包括客戶支持、商務(wù)運營管理、財務(wù)信貸、區(qū)域市場營銷、產(chǎn)品運營、定價方案和客戶發(fā)展等等，都被聚攏到一個專門的客戶服務(wù)團隊中。這個團隊可以直接同零售商議定交貨時間、業(yè)務(wù)日程、產(chǎn)品路線圖、促銷計劃等事項。
團隊中個人的作用也發(fā)生了改變，因為現(xiàn)在需要的是協(xié)同性的客戶技巧。比如以前制造商的呼叫中心人員基本上只是負責(zé)訂單收集，每個人一次要同時處理兩到三家客戶。在CPFR的核心框架下，他們經(jīng)過再培訓(xùn)，從而成為了專注于管理客戶存貨的補貨分析師。
在為期六個月的試運行結(jié)束后，該公司就開始了大規(guī)模的、長期的以客戶為中心的組織改造。兩個新職位得以設(shè)立：客戶運營主管和客戶聯(lián)盟經(jīng)理。訂單管理和供需計劃的職能被改變到不同的客戶服務(wù)團隊中。商務(wù)計劃和商務(wù)分析師也成了客戶團隊的一部分。這樣需求的情況就變得一目了然，而以前的需求則是分散于制造商的不同部門之中的。
零售商方面則要把以前歸屬與供應(yīng)商管理部門的職能，包括采購、物流和存貨管理、財務(wù)、產(chǎn)品營銷、產(chǎn)品運營和銷售業(yè)務(wù)結(jié)合起來，建立一個新的專注于供應(yīng)商的需求計劃團隊。協(xié)同關(guān)系因此會得以加強，因為就所有問題在制造商的新客戶銷售團隊和客戶企業(yè)的新供應(yīng)商管理團隊之間都會有直接的溝通聯(lián)絡(luò)。
由于CPFR的實施需要涉及大量的信息共享，因此具備強有力的信息系統(tǒng)是非常重要的。團隊開始時采取了一個簡單的方法，即使用Excel電子表共享信息。六個月后，整個商務(wù)流程能夠減少預(yù)測的錯誤之后，團隊就開始采用由APS公司提供的專業(yè)化的協(xié)同系統(tǒng)，并最終使用其供應(yīng)鏈計劃軟件進行整合。
APS系統(tǒng)提供的專業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)CPFR系統(tǒng)和Excel表格共同使用了六個月的時間，此時Excel的使用僅限于分享數(shù)據(jù)。APS系統(tǒng)則還有一些別的功能，包括：將需求信息自動輸入到制造商的整體計劃系統(tǒng)；分析庫存存貨的狀況并向負責(zé)的計劃人員發(fā)出信號；進行“例外管理”而不是對存貨進行逐項檢查。
五、改變
隨著制造商和零售商對流程、組織和信息系統(tǒng)做出了改變以適應(yīng)協(xié)同性商務(wù)模式的需要，制造商經(jīng)理人們發(fā)現(xiàn)企業(yè)間的關(guān)系也在發(fā)生改變。雙方的對等關(guān)系正在成為改進各自企業(yè)運營的強有力的便利機制。
在實施CPFR之前，溝通聯(lián)絡(luò)主要是在制造商的銷售人員和零售商的采購人員之間進行的。如果出了問題，這些代言人就不得不把問題接力傳遞到各自企業(yè)中的其他部門。這樣的流程經(jīng)常會出現(xiàn)噪音，因為處于“主要接觸點”的人員通常都缺乏處理眾多繁雜問題的依據(jù)和技能。因此，買賣雙方的關(guān)系經(jīng)常是很緊張的。
但是在實施了CPFR框架之后，制造商有七八個人認識零售商的同僚。這種流程和組織上的變化促使雙方企業(yè)的相關(guān)人員建立起了正常的、但又相互信任的關(guān)系。每一個企業(yè)中各自營銷、財務(wù)和供應(yīng)鏈的專業(yè)人士都可以直接溝通，建立更好的友情?，F(xiàn)在不再是一位制造商的銷售人員和零售商的采購員單獨聯(lián)絡(luò)，而是兩個公司多達20人成為一個團隊，相互溝通。
CPFR方案的實施幾乎立刻就使預(yù)測的準確率發(fā)生了很大的變化。平均絕對百分比錯誤率（MAPE）現(xiàn)在只是以前的一小部分。零售商配送中心的存貨也因CPFR而迅速減少，因為對緩沖存貨的需求更少了。缺貨率現(xiàn)在則只有以前的三分之一。
但是制造商的銷售收入一開始并沒有馬上增長，因為還有必要對銷售渠道進行清理。他們起初減少了出貨量，同時對存貨水平進行調(diào)整。該公司花了幾個月的時間讓存貨水平跟渠道消費量保持一致。此后，出貨量開始增加，缺貨率則開始降低。
建立了CPFR流程之后，制造商保留給零售商的存貨比其他沒有實施CPFR的零售商降低了30%。協(xié)同預(yù)測和補貨同時也產(chǎn)生了一個附屬效應(yīng)，即運輸費用減少了一半，因為制造商不必再每天運出幾托盤的貨物，而且其中大多都是零擔(dān)貨物。利用CPFR系統(tǒng)，可以做出更長生產(chǎn)周期的計劃，運出滿集裝箱的貨物，提高了產(chǎn)能的利用率，因為供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)精簡了，可變性也降低了。
同時，促銷活動的效果也有了改善，因為雙方的營銷團隊聯(lián)系更緊密，而且對供應(yīng)鏈有了更好的可視性。新產(chǎn)品的推出也更加順利。以前新產(chǎn)品的引入經(jīng)常會傷及其他產(chǎn)品的預(yù)測準確率，因為對零售商的產(chǎn)品交叉計劃缺少了解。
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